Wenn das Attribut “Digital” in diesem Kontext auftaucht, wird es primär nicht im Sinne von “digitalisiert” genutzt, sondern ist der Versuch, einen Führungsstil zu umschreiben, der in Zeiten der Digitalisierung sinnvoll ist. In diesem Essay möchte ich einen Schritt in die Praxis gehen und zwei Digitalisierungsprojekte beleuchten, die “Digital Leadership” auch technisch möglich machen, denn eines ist klar: Mit der zunehmenden Anzahl von Aufgaben und Prozessen läuft ohne digitale Unterstützung nichts mehr.
Ich habe mir deshalb zwei zeitintensive Prozesse herausgepickt, deren digitale Umsetzung dem echten Digital Leadership Leben einhauchen: Talent Management und Agile Leadership mit OKR.
Die Felder der Führung entwickeln sich in zwei Bereiche: Führungskräfte mit und ohne disziplinarische Verantwortung. Dabei ist dies keine Wertung, sondern schlicht eine gegenseitige Ergänzung in unterschiedlichen Prozessen. Während die eine Rolle sich um die strategische Mitarbeiterentwicklung kümmert, sorgt sich der andere um die Entwicklung der Mitarbeitenden innerhalb bestimmter Prozesse als Facilitator – im Sinne von Ermöglicher/ Coach. Beide Rollen haben eines gemeinsam; sie müssen wichtige Kommunikationsrituale umsetzen, denn darin liegt das Geheimnis, um das Mindset und damit das Handeln der Menschen zielgerichtet zu entwickeln. In beiden Fällen benötigt die Organisation Leitbilder und Werte, an denen sich die Einzelziele orientieren. OKR eignet sich nicht z.B. für die Planung einer Automatisierung, sondern ausschliesslich für komplexe Aufgaben, wie in Vertrieb und Marketing.
“Man muss erwarten, enttäuscht zu werden, und trotzdem weitermachen.
Menschen darf man nicht wie Maschinen behandeln.”
Harald Schirmer, Continental
Um Veränderungen nachhaltig bewältigen zu können, müssen Methoden und Systeme im Einklang stehen. Es bringt wenig, wenn eine neue Methode, wie beispielsweise das OKR Framework in endlosen Trainings vermittelt wird, denn die OKR-Kompetenz – also das verinnerlichte Können- entwickelt sich erst mit der praktischen Anwendung der Methode. Es ist klar: Ohne Software läuft da nichts mehr. OKR besteht aus Zyklen. Diese bestehen beispielsweise jeweils aus Planning, Weekly, Review und Retrospektiven.
Diese Zyklen dauern drei bis vier Monate und folgen dem Leitbild (Vision & Purpose) und den Moals (Mid-Term Goals) der Organisation. OKR ist eine Sache, die in der Praxis von OKR-Mastern unterstützt wird. Pro zwanzig Beschäftigten ein 10%-Teilzeit-OKR-Master, lautet die Faustregel. Ganz schnell wird klar, dass die Vielzahl der OKR-Zyklen in kürzester Zeit zur Verwirrung führen kann, weil die Übersicht über den Wirkungsgrad der Outcomes mit der zunehmenden Anzahl von Zyklen schlicht verloren geht. Excel-basierte OKR-Listen helfen in der Anfangszeit allerdings sehr gut weiter – so lange, bis sich die eigenen Anforderungen und Eigenheiten in der Organisation entwickelt haben. Erst dann sollte mit der Auswahl eines professionellen Tools mit Deutsche bzw. /-Europäischem Datenschutz begonnen werden. OKR ist eine geeignete Methode, um agiles Management strategisch zu implementieren. Würde man gleich mit der Software beginnen, besteht beispielsweise die Gefahr, dass individuelle OKRs als Beitrag zur Wertschöpfung zum Einsatz kommen – einer der grössten Fehler im OKR.
Wenn sich eine Organisation in Richtung Agilität verändern möchte, sind neben der Entscheidung für ein Agiles Manifest auch immer die Möglichkeiten der digitalen Umsetzbarkeit zu prüfen. Dazu gehören API-Schnittstellen zu anderen Systemen und die Kollaborationsfähigkeit. Daher handelt es sich natürlich um eine strategische Entscheidung im ganzheitlichen Kontext. Diese setzt voraus, dass die Mitarbeitenden entsprechend vorbereitet werden, wobei wir dann schon bei der Mitarbeiterentwicklung und bei der Begrifflichkeit “People & Organisation” angekommen wären.
Im Rahmen der volatilen Employee-Fluktuation durch Demographie etc. benötigen wir stabile, aber agile Prozesse, denn Agilität dient schliesslich dem Zweck der Wertschöpfung. Weiterhin ist es unsere Aufgabe, die Personalsituation so aufzubereiten, dass zielgerichtete Bildung und Lernen als wichtiger Teil der Arbeit funktionieren. Das Finden und Binden von Mitarbeitenden hängt – das zeigen zahlreiche Studien und Umfragen – im Wesentlichen von den humanen und prozessualen Bedingungen im Unternehmen ab, was uns zum Talentmanagement führt. Dieses besteht meiner persönlichen Ansicht nach aus drei wesentlichen, digitalen Dimensionen. Doch vorher muss klar sein, wie Bildung und Entwicklung von der Organisation über Teams bis hin zur individuellen Entwicklung erfolgen können. Selbstverständlich streben wir informelles, also projektbezogenes Lernen an. Um dies selbstorganisiert durchführen zu können, reicht ein Learning Management System mit übergeordnetem Wissensmanagement nicht aus, obwohl dies Kombination an sich schon eine tolle Sache ist! Aus dem Lernen muss das Handeln auf der Basis gemeinsamer Prinzipien und Werte entstehen (#Kompetenz). Als methodisches Framework empfiehlt sich also der Ansatz des Kompetenzmanagements.
Die “Strategy Execusion” also die praktische Umsetzung der Methode erfolgt wieder über Tools, wie beispielsweise „Kowex“. Im Gegensatz zum OKR entsteht die individuelle Personalentwicklung im Talentmanagement, dort wäre OKR nur eine Krücke. Denn im professionellen Talentmanagement wird die Employee Experience Journey (EXJ) abgebildet, wo die fortlaufende Veränderung jedes Einzelnen beachtet werden kann – die Hand am Puls des Mitarbeiters. Unter anderem geschieht dies durch ein digitales Mitarbeiter-Gesprächsmanagement, ein echter Segen für das Leadership! Dort werden Mitarbeitergespräche digital vor- und aufbereitet, um diese primär dezentral und zeitverschoben durchführen zu können. Diese wichtigen Gespräche müssen künftig anlassbezogen und kurzfristig möglich sein. Denn persönliche Quartals- oder gar Jahresgespräche sind nicht mehr State of the Art. Mit diesem Feature lassen sich zahlreiche Mitarbeitergespräche in bester Qualität nachvollziehbar managen, ohne den Überblick zu verlieren. So richtig schön ist es, wenn das Talentmanagement-System auch den Stand der Lernaktivitäten und Kompetenzentwicklung abbilden kann. Denn dann finden sich alle relevanten HR Performance Indikatoren als Führungsinstrument in einer Anwendung wieder.
Im Kern – sozusagen als digitales Schwarmgehirn – empfehle ich den Einsatz von KI-basiertem Wissensmanagement als Basis für ein digitales Innovationsmanagement und als Schutz des wertvollen Firmenwissens. Fachwissen muss zielgerichtet entstehen und bereitgestellt werden. Der digitale Datenschutz ist dabei besonders zu beachten.
Fazit:
Alle agilen Methoden werden erst dann zu Instrumenten des “Digital Leadership”, wenn sie mit entsprechenden Softwaretools unterlegt sind. Die beschriebene Vorgehensweise umschreibt ein Projekt, um Organisationen agil zu entwickeln. Mindset, agiles Handeln und prozessuale IT-Systeme sind der Schlüssel dazu. Die grösste Hemmschwelle ist die Abkehr von vorhandenen (“liebgewonnenen”) IT-Systemen, welche den Ansprüchen der VUCA-Welt nicht mehr genügen können. Mit externer Starthilfe zu Beginn entwickelt dieses nachhaltige Projekt schnell eine Eigendynamik ohne weitere Fremdhilfe. “Digital Leadership” ist zielgerichtetes Handeln in einer intrinsisch motivierten Unternehmenskultur auf Basis leistungsfähiger IT-Lösungen.
Götz Piwinger arbeitet seit über zwanzig Jahren als Führungskraft und Berater für Veränderungsprojekte in verschiedenen Branchen. Er ist der Gestalter des Knowledge Management Action Plan (K-MAP), der sich als agile Anleitung zur Implementierung von Wissensmanagement-Kulturen etablieren konnte.
Er ist Autor des Buches “New Work für Praktiker”, sowie Dozent für Personal- und Organisationsentwicklung. Mit seinem Team unterstützt er Unternehmen in jeder Phase als Interim-Fachkollegen.
Sein Credo: Methoden müssen immer mit Systemen im Einklang stehen!
